Het is grappig als je met een bewindspersoon meereist van dossier naar dossier. In dit geval heb ik het over Hans Vijlbrief, dé stas van ‘Groningen’ en nu de nieuwe minister van Sociale Zaken. Het is extra leuk wanneer zo’n bewindspersoon zelf aangeeft dat zijn denkbeelden veranderd zijn, en hij die nieuwe manier van denken en werken meeneemt naar andere dossiers, en jij op die denkwijze net aan het promoveren bent.
Wil je mijn onderzoek volgen, abonneer je dan op mijn maandelijkse nieuwsbrief.
5 jaar geleden werkte ik voor de Nationale Ombudsman en onderzocht ik de gevolgen van de gaswinning. Ons advies aan het kabinet was toen om een aparte bewindspersoon aan te wijzen om de problemen in Groningen aan te pakken. Dat werd Vijlbrief.
Al direct vanaf het begin besloot hij om elke maand spreekuur te houden in Groningen. Op het ministerie vonden ze dit maar een gek en onveilig idee, schrijft hij in zijn boek over die tijd. Toch zette hij door, en in de maanden die volgden, sprak hij veel mensen die zelf te maken hebben met schade aan en versterking van hun huis.
Na mijn afscheid bij de Ombudsman deed ik vrijwilligerswerk bij het Groninger Gasberaad. Hier zag ik zelf hoe deze gesprekken vertrouwen opwekten in Groningen. Beleidsideeën kon Vijlbrief zo in een pril stadium aftasten bij mensen die er zelf mee te maken zouden krijgen.
Luisteren naar de zachte stem
In die tijd schoof ik zelf naar het schuldendomein, ik begon eind 2022 met mijn promotieonderzoek. Als case study liep ik vervolgens 2,5 jaar mee met het samenwerkingsverband Clustering Rijksincasso (CRI), sinds deze week in Vijlbrief’s portefeuille. Bij CRI onderzocht ik hoe de overheid beleid en diensten mensgericht kan ontwerpen: gebruikers betrekken, de context waarin gebruik plaatsvindt goed begrijpen, iteratief oplossingen bedenken, en die ook weer testen met de mensen die het gaan gebruiken. Je leest het al: daar zit overlap met wat Vijlbrief in Groningen uitprobeerde.
Vijlbrief schrijft in zijn boek over zijn motto luisteren naar de zachte stem, dat hij “als mens en politicus veranderd is door Groningen” en dat “die les een bredere toepassing heeft”. Amen, brother. In mijn onderzoek zie ik hoe je luisteren naar mensen als basis voor beleid en overheidsdiensten dé manier van werken bij de overheid kunt maken.
Daarom voor hem, en alle nieuwe ministers en staatssecretarissen, 5 inzichten uit mijn onderzoek voor een vliegende start van de komende kabinetsperiode.
Eerst: wat is mensgericht ontwerpen?
Mensgericht ontwerpen is een manier van werken waarbij je iets maakt vanuit het perspectief van de mensen die het gebruiken. Hun ervaringen, behoeften en context zijn niet het eindpunt maar juist het vertrekpunt bij beslissingen.
Het betekent dat je niet alleen kijkt of een dienst juridisch klopt of technisch werkt, maar onderzoekt hoe beleid in het dagelijks leven uitpakt. Je maakt aannames expliciet, betrekt gebruikers vroeg en herhaaldelijk, verkent spanningen tussen regels en realiteit, en past oplossingen iteratief aan op basis van wat je leert.
In mijn onderzoek gebruik ik de ISO-standaard mensgericht ontwerpen. Deze geeft 6 principes die ik eerder op dit blog al uitgebreid deelde met voorbeelden uit mijn onderzoek:
- Gebruikers continu betrekken
- Begrijp de context van gebruik
- Iteratief maken
- Oplossingen testen met gebruikers
- Uitgaan van de hele ervaring van je doelgroep
- Multi-disciplinair werken
Hoe ik onderzocht
Bij CRI werkte ik 2,5 jaar als actieonderzoeker mee met verschillende teams die diensten maakten voor burgers met betaalachterstanden zoals Mijn Betaaloverzicht en de Betalingsregeling Rijk. Ik volgde hoe zij feedback uit de praktijk ophaalden, dit gebruikten om innings- en incassodiensten aan te pakken en samenwerkingen met andere organisaties in de keten opzetten. Hoe ze erachter kwamen dat ze nieuw mandaat, financiering en beleid nodig hadden. Dus volgde ik als onderzoeker hen vanuit de uitvoering naar beleid, dook samen met hen in de politieke communicatie en interviewde zelfs een kamerlid.
Ik mocht overal meekijken en hield een uitgebreid dagboek bij. Het onderzoek was (en is nog steeds) te volgen via mijn maandelijkse nieuwsbrief waar ik transparant op elke stap reflecteerde.
Dan de impliciete vraag die Vijlbrief zichzelf stelde in zijn boek: hoe kunnen zijn Groningse lessen een bredere toepassing krijgen? Of, zoals ik het in mijn proefschrift wil formuleren: hoe kun je mensgericht ontwerpen in een complex politiek-bestuurlijk systeem?
1. Maak het normaal om gebruikers te betrekken
Op het ministerie vonden ze het in eerste instantie een heel onverstandig idee dat Vijlbrief in Groningen spreekuur wilde houden. Kun je de veiligheid wel garanderen? Wat als je door te luisteren en dingen te laten zien verwachtingen creëert bij mensen? Bij de overheid vinden we het heel spannend om zomaar met mensen in gesprek te gaan. Ik ben er zelf als gebruiksonderzoeker voor mijn PhD ook heel vaak tegenaan gelopen.
Maar als we niet met mensen praten, hebben we geen idee wat ze nodig hebben, en kunnen we ook niet iets maken wat daarbij aansluit.
In mijn onderzoek zag ik dat het bij het team van Mijn Betaaloverzicht wel normaal was om elke 3 weken in gesprek te gaan met potentiële gebruikers en hun feedback open te publiceren. Mijn Betaaloverzicht is een digitale applicatie waar burgers in 1 overzicht hun betaalachterstanden kunnen zien en komt in 2026 voor een eerste groep gebruikers beschikbaar. Het testen met echte mensen is onderdeel van een vast werkritme en maakt het vanzelfsprekend om beslissingen te baseren op gebruikersinzichten.
Om dit normaal te maken, kun je als minister 2 dingen doen.
- Praat zelf met de doelgroep en vraag je medewerkers feedback actief op te halen en aan je door te geven. Als de minister erom vraagt, dan gaat iedereen immers rennen.
- Geef opdracht en ruimte om processen aan te passen zodat het niet bij incidentele feedback blijft. Daar meer over, bij het derde punt.
2. Regel mandaat voor gebruikswensen
Weten wat mensen nodig hebben is belangrijk, maar dat betekent nog niet dat je mag lopen op die kennis. Hiervoor hebben uitvoeringsorganisaties mandaat nodig. En dat mandaat kan een bewindspersoon als geen ander regelen.
Je hebt je mensen al naar de praktijk gestuurd, nu moet wat zij daar leren ook politiek landen. Bundel de inzichten, onderbouw het met data en breng het vervolgens zelf in het politieke gesprek: in de ministerraad, in de Kamerbrief, in het debat. Geef uitvoerders daarna een formele opdracht (en geld) om op basis van die inzichten te handelen.
Een voorbeeld: toen ze bij het CJIB steeds vaker voor andere organisaties incassotrajecten uitvoerden, zagen ze dat sommige burgers overlap hadden in schulden. Iemand kon zowel een achterstand bij de zorgverzekering hebben als wel een verkeersboete of een achterstand op de studieschuld. Deze overlap kon ervoor zorgen dat mensen steeds meer achterliepen.
Om hier beter inzicht in te krijgen vroeg het CJIB aan het CBS om met data van uitvoerders in kaart te brengen hoe groot dit probleem is, wat resulteerde in dit dashboard. Door de overlap zo inzichtelijk te maken, kon de minister destijds het onderwerp op de agenda zetten en kon een politieke opdracht om dit probleem aan te pakken niet uitblijven. Dat kwam mooi uit, want het CJIB, DUO en CAK stonden eigenlijk al klaar met een 1e versie voor een gezamenlijke betalingsregeling waar ze mandaat voor nodig hadden om aan burgers aan te bieden.
3. Zet kleine stappen
Iteratief werken is noodzaak als je wilt dat beleid en diensten aansluiten bij de leefwereld van gebruikers. Je weet pas als iets werkt als je het test, en door te testen ontdek je vaak dingen die je toch anders moet doen. Iteratief werken is daarmee ook onzeker. Je weet van te voren niet hoe iets is als het af is. Je zet een eerste kleine stap, en gaat direct erna weer bijsturen. Wat als je al in een kamerbrief A zei, en nu blijkt na een testronde dat B toch beter is? Deze onzekerheid maakt het voor veel bestuurders lastig om ‘op te sturen’.
Het werkt goed als je vooraf afspreekt dat die onzekerheid er mag zijn en het niet in 1 keer af hoeft. In mijn onderzoek zag ik dat vooral bij projecten met beleidsaanpassingen, de voortgang stokte in lange afstemrondes. Om het tempo erin te houden, had het team voor de gezamenlijke betalingsregeling op gegeven moment een vast jaarlijks moment ingepland voor beleidsupdates. Hierdoor kon er elk jaar een stap gezet worden, ontstond er ruimte om gebruiksinzichten structureel mee te nemen en werd de regeling elk jaar uitgebreid voor steeds meer organisaties en burgers.
Vraag niet om grote big bang momenten. Omarm het proces van kleine stappen. Sterker nog: doe actief mee en ga ook politiek iteratief werken.
Ik zag namelijk dat kleine, tastbare resultaten meer effect hadden dan lange plannen. Kleine stappen waren makkelijker ‘in de lijn’ te brengen, gaven ruimte om in de praktijk te testen en maakten de volgende stap logisch, want: dit is nu hoe we het doen. Hetzelfde mechanisme werkte ook politiek: door brieven aan de Stas of de Kamer werden operationele stappen ook politieke feiten.
Dit is leren door te doen. Door elke stap te koppelen aan wat in de praktijk aantoonbaar werkt, vernieuw je steeds het mandaat. Kamerleden kunnen niet zien wat er binnen de overheid gebeurt, maar wel wat er bij mensen thuis landt. Als een kleine stap genomen is, kun je erop voortbouwen, zoals wat er gebeurde bij de uitbreiding van MijnBetaaloverzicht naar meer overheden door de motie Kat/Kathmann. Een volgende stap die het team kan oppakken.
4. Beslis vanuit de héle beleving van de burger
In Groningen bestond het dossier uit een bestuurlijke spaghetti van 2 ministeries, meerdere uitvoeringsorganisaties, nationaal en lokaal bestuur, en allerlei andere partijen die in en om het onderwerp heen kronkelden. Voor mensen met schulden is het niet anders. Er zijn nu soms meerdere overheidsorganisaties met elkaar aan het concurreren om schuld te innen bij dezelfde persoon. Dit maakt vaak de problemen voor mensen alleen maar groter, zag ik toen ik een dag meeliep met een deurwaarder.
Voor het programma Clustering Rijksincasso is het doel om als schuldeisers deze spaghetti terug te brengen tot 1 heldere relatie tussen burger en overheid. De burger is 1 persoon en heeft 1 portemonnee.
Om de versnippering te doorbreken moeten we ontwerpen vanuit de hele ervaring van de gebruiker. Dit betekent samenwerking over wetgeving, geldstromen en verantwoordingslijnen heen. Instrumenten zoals het CBS-dashboard helpen om het gezamenlijke probleem zichtbaar te maken en bestuurders rond één beeld te verenigen. Maar hoe groter de schaal, hoe zwaarder de coördinatie en het politieke onderhoud dat nodig is om samenhang vast te houden.
Neem de hele beleving van burgers als uitgangspunt en beslis dus over domeinen heen. Kies organisatiestructuren die als dirigent dit ontwerpproces kunnen orchestreren.
Dat Vijlbrief ‘losse’ beleidsdossiers zoals bestaansrecht, koopkracht, armoede en schulden naar zich toe heeft getrokken, vind ik alvast veelbelovend.
5. Positioneer verandering direct in de lijn
Vaak plaatsen we nieuwe manieren van werken in aparte trajecten zodat de lijn afgeschermd blijft. Bij de overheid kunnen we ons het techbro-motto ‘go fast and break things’ niet veroorloven. Daarom is vaak de kramp om innovatie en verandering eerst helemaal veilig af te hebben voordat we het implementeren.
In mijn onderzoek zag ik dat het goed werkt wanneer je het combineert. Veilige lab-settings geven ruimte voor verkenning, het betrekken van burgers en om nieuwe ideeën op te doen. Maar deze lab-setting moet niet te veilig en afgeschermd zijn, want dan komt het niet bij de burger. Daarvoor moet je zo dicht mogelijk op de lijn werken: om resultaten vast te leggen in beleid, systemen en (politieke) verantwoordelijkheid. En zodat burgers daadwerkelijk een nieuwe regeling kunnen aanvragen of bijvoorbeeld op hun telefoon hun betaaloverzicht kunnen zien.
Mensgericht ontwerpen vraagt om innovatieve settings die niet te veilig zijn en beleid-uitvoeringslijnen die niet te star zijn. Creëer ruimte om te leren ín de lijn om verandering in kleine stappen te realiseren.
Verder lezen?
Deze zomer verschijnt de 1e van 2 wetenschappelijke artikelen over Clustering Rijksincasso als casus, waarin ik onder andere bovenstaande inzichten uitgebreid deel. Wil je die in je mail (samen met de toegankelijke samenvatting) zodra hij uit is, abonneer je dan op mijn nieuwsbrief.
Andere leestips:
- Hans Vijlbrief (2024). De Groningers hadden altijd gelijk, Uitgeverij Prometheus.
- Het proces vertrouwen is niet genoeg. Samenvatting van mijn eerste artikel van mijn PhD over 8 jaar overheidsdiensten maken in de praktijk. Denk: leenstelsel voor studenten, de CoronaMelder-app en hoe ambtenaren begripvolle keuzes maken.