Wanneer je al lang bezig bent met taaie vraagstukken is het soms moeilijk om een doorbraak te vinden. Het kan lijken alsof een probleem gewoon niet opgelost kan worden. Dit soort ‘wicked problems’ zijn complex en continu in beweging. Er zijn allerlei partijen bij betrokken die vaak ook nog tegengestelde belangen hebben.
Bij de overheid hebben we genoeg van dit soort taaie zaken. In mijn onderzoek naar hoe we bij de overheid diensten kunnen maken die goed zijn voor mensen kom ik ze regelmatig tegen. Op dit moment onderzoek ik hoe de overheid diensten maakt voor mensen met schulden.
In mijn onderzoek kijk ik met name naar de overheid zelf. Hoe leert zij en hoe ontwikkelt ze haar eigen doenvermogen om burgers beter te helpen? Wil je dit onderzoek volgen, abonneer je dan op mijn maandelijkse nieuwsbrief.
Kees Dorst, hoogleraar in Sydney, schreef het eerste designboek dat ik 8 jaar geleden las als beginnend ontwerper bij de overheid: Frame Innovation. Hij beschrijft een aantal stappen die je kunt nemen om voor taaie vraagstukken nieuwe oplossingsrichtingen te zien. Dit doe je door anders te denken: door het probleem te reframen.
In dit blog lees je hoe ik samen met teamleden met wie ik dit jaar meewerk deze methode toepas. Het onderwerp: hoe legt de overheid beslag op iemands loon wanneer diegene een schuld niet betaalt? Deze maand organiseerden we een samenwerkingsdag waar zo’n 40 mensen bij waren. We zitten nog midden in het project, dus dit blog is een reflectie op de aanpak tussendoor. Wat leer ik over het toepassen van deze designmethode in de publieke context?
Het taaie probleem
Veel mensen die een schuld bij een overheidsorganisatie hebben, lukt het niet om die te betalen. Daar kan iemand allerlei redenen voor hebben. In het proces van terugbetalen, of het inningsproces zoals dat aan de kant van de overheid heet, zitten allerlei stappen. Een van die stappen is dat de overheid uiteindelijk beslag legt op je inkomen. Dat is heel ingrijpend.
Om burgers te beschermen is de regel dat je door zo’n beslaglegging nooit onder het bestaansminimum mag komen. Toch gebeurt het. De overheid is namelijk legio; verschillende overheidsorganisaties weten niet van elkaar of en wie al beslag heeft gelegd. Het kan dus voorkomen dat jij wel onder het bestaansminimum gedrukt wordt omdat de overheid met zichzelf concurreert om een schuld te innen.
Dit probleem oplossen blijkt heel taai. Er zijn allerlei verschillende partijen bij betrokken die anders in elkaar zitten en andere belangen hebben. Dat is deels ooit zo bedacht en deels zo gegroeid. Dan zijn er nog allerlei andere regels die het moeilijk maken om dit probleem op te lossen, bijvoorbeeld de regels over het delen van gegevens van burgers tussen organisaties. En het probleem verandert ook continu. De laatste jaren zijn we als samenleving anders over schuld gaan denken. Van ‘mensen willen niet betalen’ naar ‘mensen kunnen niet altijd betalen’.
Hoe kijk je anders?
Om dit soort problemen te begrijpen en aan te pakken bedacht Kees Dorst een aantal stappen die hij de reframing methode noemt.
Als team hebben we in de weken voor de samenwerkingsdag zoveel mogelijk bij elkaar gelegd wat er tot nu toe gedaan is om dit vraagstuk aan te pakken. Om het probleem goed te begrijpen, probeerden we vooral boven tafel te halen wat het zo moeilijk maakt. Vaak komen er dan allerlei paradoxen langs. Zaken die op het eerste gezicht een tegenstelling zijn waardoor iets niet lukt, maar dat helemaal niet hoeven zijn. We hebben ook de betrokken partijen bestudeerd. Wat maakt ze nu zo verschillend, en waar is overlap?
Op de samenwerkingsdag gingen we aan de slag met het benoemen van belangrijke thema’s en kijken of we een aantal nieuwe frames konden bedenken. Hoe zouden we anders naar het vraagstuk kunnen kijken?
Zo’n nieuw frame bedenken is altijd best een uitdaging. Als je hem eenmaal hebt, denk je ‘ja, logisch’. Maar zie er maar eens op te komen. Je moet hiervoor eerst het probleem goed begrijpen en vanuit verschillende invalshoeken onderzoeken. Een goed frame helpt je om daarna een goede ontwerpvraag te kunnen formuleren. Daar kun je weer oplossingsrichtingen bij bedenken die je weer kunt uitwerken.
Een voorbeeld. Een paradox bij het oplossen van dit vraagstuk is dat de mensen die het aangaat niet betrokken worden. We gaan ervan uit dat zij zo weinig doenvermogen hebben, ze kunnen hun schulden immers ook niet aflossen, dat ze ook niet mee kunnen denken over de oplossing. Zo zetten we hen onterecht buitenspel. Een nieuw inzicht is dat voor een goede oplossing we juist de ervaringen van deze doelgroep hard nodig hebben. We moeten veel beter begrijpen hoe zaken die bedacht worden in de praktijk uitpakken.
Een goed frame is dan: de ervaringsexpertise van de doelgroep is de sleutel tot het begrijpen van het vraagstuk. Een ontwerpvraag die daarbij past is dan: hoe kunnen we deze mensen in positie brengen zodat zij hun expertise kunnen inzetten?
Opzet van de dag
De samenwerkingsdag begon met een rollende start. Overal door de ruimte hadden we grote borden neergezet waar de eerste stappen van de methode op gevisualiseerd waren. Deelnemers konden ze aanvullen met hun eigen expertise. Die inhoud was de stof waar we de rest van de dag mee aan de slag gingen.
’s Ochtends ging elke groep bezig met een deelperspectief. Kijk je door het perspectief van de gebruiker, de maatschappij, de organisatie of de techniek? Als je alleen door die lens kijkt, wat zie je dan? Wat maakt het moeilijk en welke mogelijkheden zie je?
’s Middags gingen we met die mogelijkheden verder en bedachten daar ideeën bij. Die ideeën werkten we ook weer in groepen uit met behulp van een werkcanvas. Hier gaan we de komende weken mee verder als team.
Wat kan ik hiervan leren voor mijn onderzoek?
Een van de deelnemers kwam met een prachtige uitspraak. “Wij kijken door een rietje, maar bij de burger komt alles samen.” Doordat overheidsorganisaties in allerlei losse functies en teams zijn ingedeeld staan overal schotten tussen. Er zijn weinig mensen die echt overzicht hebben op hoe zaken in elkaar steken en wat de gevolgen in de praktijk zijn. Dat maakt zo’n vraagstuk ook zo complex. Waar leg je de knip? Moet je het vraagstuk groter maken? Zo groot dat het niet meer te hanteren is? Maar ja, dan moeten ook veel meer mensen betrokken worden, want ieder deelissue heeft zijn eigen beleidsmedewerkers en product owners. Tegelijkertijd hebben wij de luxe om het op te knippen, iemand met schulden heeft dat niet.
Deze paradox is niet nieuw voor mij. In eerdere onderzoeken, nog voor mijn promotieonderzoek kwam ik dit ook vaak tegen. Ik schreef er eerder al een essay over ‘Is er iemand met overzicht?‘.
Daar komt bij: de druk om geen fouten te maken is groot bij de overheid. Falen is geen optie, want de gevolgen zijn groot. Voor individuele burgers, en er volgt ook een maatschappelijke, politieke afrekening. Toch falen we regelmatig, juist omdat we geen schot in de zaak krijgen bij dit soort taaie problemen. Deze paradox leidt tot het vermijden van risico’s. Experimenteren lijkt soms een vies woord.
Bij de overheid moet je groot denken, maar klein doen. Dat is een andere benadering dan hoe de overheid meestal te werk gaat. De reframing methode, en eigenlijk elke ontwerpmethode omarmt juist het maken, uitproberen en het testen aan de praktijk, en dat zo vroeg en zo vaak mogelijk.
Hoe kun je dit vormgeven bij de overheid? Daar gaan we in het klein, in dit onderwerp, de komende tijd mee aan de slag. En in het groot: wat betekent dit voor het toepassen van design methodes bij de overheid? Daar heb ik gelukkig nog een paar jaar de tijd voor om dat verder uit te zoeken.
Meer lezen?
- Dorst, K. (2015). Frame innovation: Create new thinking by design. MIT press.
- Schaminée, A. (2018). Designing with-in public organizations: Building bridges between public sector innovators and designers. Bis Publishers.
- De eerste resultaten uit mijn eigen onderzoek over design bij de overheid vatte ik in deze blog samen: Het proces vertrouwen is niet genoeg.
